職場のメンタルヘルス対策｜4つのケアと管理監督者の役割

職場でのメンタルヘルス不調による休職や退職は、本人の苦しみにとどまらず、組織にとっても深刻な損失です。引き継ぎコストや採用・育成費用の増大、チームの士気低下、生産性の低下など、その影響は多岐にわたります。厚生労働省の統計では、精神障害による労災認定件数が令和6年度（2024年度）に初めて1,000件を突破し、企業が取り組むべき課題として改めて注目されています。この記事では、職場のメンタルヘルス対策の体系的な枠組みと、管理監督者が今日から実践できる具体的なアプローチを解説します。

1. 職場のメンタルヘルスの現状

精神障害の労災認定件数が初めて1,000件超え

厚生労働省が2025年に公表した「令和6年度過労死等の労災補償状況」によると、精神障害に関する労災の支給決定件数は1,055件（前年度比172件増）となり、統計開始以来初めて1,000件を超えました。これは6年連続の増加であり、過去最多を更新し続けている深刻な状況です。

精神障害全体の請求件数も3,780件（前年度比205件増）と過去最多水準で、認定に至らなかった件数も含めると、潜在的な不調者はさらに多いと推測されます。

**精神障害の労災認定における主な原因（令和6年度）**は以下のとおりです（出典：厚生労働省「令和6年度過労死等の労災補償状況」）。

順位	原因	件数
1位	上司等からのパワーハラスメント	224件
2位	仕事内容・仕事量の大きな変化	119件
3位	顧客・取引先等からの著しい迷惑行為	108件
4位	セクシュアルハラスメント	105件

パワーハラスメントが依然として最多であることに加え、カスタマーハラスメント（カスハラ）が前年度の52件から108件へと急増している点も見逃せません。職場環境の変化に応じた多面的な対策が求められています。

企業に求められる法的義務

労働安全衛生法は、事業者に労働者の心身の健康保持増進を義務づけています。50名以上の事業場では年1回のストレスチェックが義務化されており、2023年改正では一部の中小企業への義務拡大も検討されています。メンタルヘルス対策は「配慮」ではなく「義務」であるという認識を、組織全体で共有することが出発点となります。

2. 職場のメンタルヘルス「4つのケア」とは

厚生労働省の「労働者の心の健康の保持増進のための指針」（2015年改正）は、職場のメンタルヘルスケアを4つの主体に分類して体系化しています。この枠組みを理解することが、組織的な対策の第一歩です。

ケア1：セルフケア（労働者自身によるケア）

労働者一人ひとりが自分のストレスに気づき、適切に対処する取り組みです。ストレスの原因となっているものを把握し、生活習慣の見直しや相談窓口の活用につなげます。

事業者側の支援としては、ストレスへの気づきを促す教育研修の提供、ストレスチェックの実施と結果の開示、相談窓口情報の周知などが挙げられます。セルフケアが機能するためには、「相談しやすい」「弱さを見せても大丈夫」という心理的安全性の醸成が不可欠です。

ケア2：ラインによるケア（管理監督者によるケア）

部長・課長などの管理監督者が、日常的な職場環境の把握と改善、部下からの相談への対応を行うケアです。4つのケアのなかで最も現場の実態に近く、早期発見・早期対応において中心的な役割を担います。詳細は次章で解説します。

ケア3：事業場内産業保健スタッフ等によるケア

産業医、保健師、衛生管理者、人事労務担当者などが連携して行うケアです。個人への専門的な支援に加え、組織全体のメンタルヘルス対策の企画・立案・推進を担います。

産業医は月1回以上の職場巡視のほか、高ストレス者面談や休職・復職支援においても重要な役割を果たします。人事労務担当者は制度設計や就業上の配慮措置の調整を担い、産業保健スタッフとの連携が求められます。

ケア4：事業場外資源によるケア

社外の専門機関・専門家を活用するケアです。具体的には、外部EAP（従業員支援プログラム）、地域産業保健センター、精神保健福祉センター、医療機関などが該当します。

社内では解決が難しい問題や、「会社に知られたくない」という心理的ハードルを持つ従業員に対して、外部資源は有効な選択肢となります。相談窓口の存在を定期的に周知し、利用のハードルを下げることが重要です。

4つのケアの連携が鍵

4つのケアは互いに独立したものではなく、重層的に機能することで効果を発揮します。たとえば、管理監督者（ラインケア）が部下の変化に気づいたうえで産業医（事業場内ケア）へつなぎ、必要に応じて外部医療機関（事業場外ケア）へ紹介する——という流れが理想的な連携です。どこかの層が機能しないと、早期対応の機会を逃すことになります。

3. 管理監督者の役割：気づき・声かけ・つなぎ

ラインによるケアは、4つのケアのなかで特に「初動」における重要性が高いといえます。管理監督者は部下と日常的に接しているため、メンタルヘルス不調の初期サインを最初に発見できる立場にいます。

「いつもと違う」変化に気づく

部下の異変に気づくためには、普段の状態を把握しておくことが前提となります。管理監督者が日頃から観察すべきポイントとして、以下のような変化が挙げられます。

行動面の変化

遅刻・早退・欠勤が増える
無断欠勤が発生する
残業や休日出勤が急増する
報告・連絡・相談が減る

仕事面の変化

ミスや作業効率の低下が目立つ
締め切りを守れない場面が増える
集中力が続かなそうに見える

態度・外見の変化

表情が暗くなる、覇気がなくなる
服装や身だしなみが乱れる
周囲とのコミュニケーションを避けるようになる

これらは単独ではなく、複数が重なる場合は特に注意が必要です。「気のせいかもしれない」と見送らず、声をかけるきっかけと捉えることが大切です。

声かけのポイント

気になる変化を感じたら、まず1対1で話せる機会を設けましょう。重要なのは「問い詰める」のではなく「聴く」姿勢です。

声かけの例：

「最近、顔色が優れないように見えるけど、体調は大丈夫？」
「少し疲れていそうに見えるけど、何か困っていることがあれば話してほしい」

話を聴く際は、相手の言葉を遮らず、評価や判断を挟まずに受け止める「傾聴」を心がけます。「それは大変だったね」「そう感じるのは当然だよ」といった共感の言葉が、部下の心を開くきっかけになります。

管理監督者は「解決する人」ではなく「つなぐ人」であるという認識が重要です。無理に原因を探ったり、アドバイスをしようとしたりするより、「専門家に相談することを一緒に考えよう」と伝えることが適切な対応となります。

相談を受けた後の対応

相談を受けた後の対応で、管理監督者が意識すべき点は以下のとおりです。

秘密保持の徹底：本人の許可なく第三者に内容を漏らさない
産業保健スタッフへのつなぎ：産業医や保健師への相談を勧める
就業上の配慮を検討：業務量の調整、勤務時間の変更などを人事部門と調整する
継続的な見守り：一度話して終わりではなく、その後の状態を気にかける

管理監督者自身が抱え込まないことも重要です。「自分が何とかしなければ」という責任感が、かえって適切な対応を遅らせることがあります。チームとして対応する体制を整えることが、組織的なメンタルヘルス対策の根幹といえます。

4. メンタルヘルスと安全行動の関係

メンタルヘルス不調は、気持ちや意欲の問題だけでなく、職場の安全にも直結する問題です。この視点は特に製造業・建設業・医療介護など、ヒューマンエラーが重大事故に直結する現場では欠かせません。

不注意・判断ミスとの関係

ストレス状態や抑うつ状態にある人は、認知機能・注意機能が低下することが研究で示されています。具体的には以下のような影響が生じます。

注意力の低下：作業中の見落とし・確認ミスが増加する
判断力の低下：状況に応じた適切な判断が遅れたり、誤ったりする
ワーキングメモリの低下：複数の作業を同時にこなす際のミスが増える

こうした認知機能の低下は、「注意しろ」と言われても本人の意志だけでは改善が難しい状態です。ヒューマンエラーの原因を「不注意」として個人に帰責するのではなく、その背後にあるメンタルヘルス不調の可能性を検討することが、真の再発防止につながります。

コミュニケーション不足が引き起こすリスク

メンタルヘルス不調が進行すると、報告・連絡・相談（ホウレンソウ）が滞りやすくなります。「迷惑をかけたくない」「うまく話せない」という心理が、問題の共有を妨げます。

チームとしての情報共有が欠けると、危険な状況への対処が遅れたり、作業の見落としが重なったりするリスクが高まります。安全管理の観点からも、チームのコミュニケーション量・質を定期的に確認することが有効です。

なぜなぜ分析とメンタルヘルスの接点

製造・建設現場などでよく使われる「なぜなぜ分析」や「FTA（故障の木解析）」を活用する際、表面的な「操作ミス」「確認漏れ」の背後にあるヒューマンファクターを掘り下げることが重要です。「なぜ見落としたのか」を追求すると、「疲労蓄積」「精神的プレッシャー」「睡眠不足」といったメンタルヘルスに関連した要因が浮かび上がることがあります。

WhyTrace Plus は、なぜなぜ分析・FTAをAIが支援するプラットフォームです。ヒューマンエラーの根本原因をチームで構造化して共有することで、個人の責任追及ではなく職場環境の改善につながる分析が可能になります。メンタルヘルスと安全管理を一体的に捉える取り組みを支援します。

5. ストレスチェック結果の活用：職場改善につなげる方法

50名以上の事業場では、年1回のストレスチェックが義務化されています。しかし、「実施はしているが結果を活用できていない」という企業は少なくありません。ストレスチェックの真の価値は、個人への高ストレス者面談だけでなく、集団分析を通じた職場環境改善にあります。

集団分析とは

集団分析とは、部署・チームなどの単位でストレスチェックの結果を集計・分析し、組織の傾向を把握する手法です。個人情報保護の観点から、原則として10名以上の集団を対象に実施します。

厚生労働省が推奨する「職業性ストレス簡易調査票（57項目）」を用いた場合、「仕事のストレス判定図」によって以下の2軸を評価できます。

量-コントロール判定図：業務量の多さと業務の裁量度のバランス
職場の支援判定図：上司・同僚からのサポートの充実度

これらを組み合わせることで、職場ごとの健康リスクを数値で可視化できます。

結果を職場改善に活かすステップ

Step 1：現状把握 集団分析の結果を部署ごとに整理し、高ストレス職場を特定します。「どの部署のストレスが高いか」だけでなく、「どのストレス要因が特に強いか」を把握することが重要です。

Step 2：職場ミーティングでの共有 分析結果を管理監督者と従業員に共有します。「データでこうなっている」という事実ベースの共有が、問題意識の醸成と改善への動機づけにつながります。

Step 3：改善策の立案と実行 改善策は大きく3つのアプローチがあります。

経営層主導型：組織全体の方針や制度変更（労働時間管理の厳格化、ハラスメント防止規程の整備など）
管理監督者主導型：職場内での業務分担の見直し、1on1ミーティングの導入など
従業員参加型：職場のメンバーが主体的に改善策を話し合うワークショップ形式

Step 4：効果検証 改善策を実施した後、次年度のストレスチェック結果と比較してPDCAを回します。「やりっぱなし」にしないことが、継続的な職場改善の鍵です。

ストレスチェックを職場文化に組み込む

ストレスチェックへの参加率が低い場合、その理由を分析することも重要です。「結果が会社に知られるのでは」という不安がある場合は、情報管理の仕組みを丁寧に説明する必要があります。参加率を高め、結果を真剣に活用する姿勢を示すことが、「相談しやすい職場」という文化の醸成につながります。

まとめ

職場のメンタルヘルス対策は、一部の担当者だけが取り組む「特別な施策」ではなく、組織全体で重層的に進めるべき経営課題です。本記事のポイントを整理します。

現状認識：令和6年度の精神障害による労災認定件数は1,055件と過去最多。パワーハラスメントとカスタマーハラスメントへの対策が急務です。
4つのケアの体制整備：セルフケア・ラインケア・事業場内ケア・事業場外ケアを組み合わせた多層的な支援体制が効果的です。
管理監督者の実践：「気づき→声かけ→つなぎ」の3ステップを日常業務に組み込み、部下の小さな変化を見逃さない観察眼を育てることが重要です。
安全管理との一体的対応：ヒューマンエラーの背後にあるメンタルヘルス要因を見逃さず、根本原因を構造的に分析することが再発防止につながります。
ストレスチェックの活用：集団分析を職場改善のPDCAに組み込み、データに基づいた対策を継続的に実施します。

メンタルヘルス対策と安全管理の両面を支援するツールとして、WhyTrace Plus のなぜなぜ分析・FTA支援機能をぜひご活用ください。無料プランからお試しいただけます。

出典・参考資料

厚生労働省「令和6年度過労死等の労災補償状況」（2025年公表）https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_59039.html
厚生労働省「労働者の心の健康の保持増進のための指針」（2015年改正）
厚生労働省こころの耳「メンタルヘルスの4つのケア」https://kokoro.mhlw.go.jp/
労働政策研究・研修機構（JILPT）「精神障害の労災支給決定件数が6年連続の増加」https://www.jil.go.jp/kokunai/blt/backnumber/2025/08_09/kokunai_01.html